YETKİ ve SORUMLULUK

**Albatros** · 05-02-2008, 04:18 PM

YETKİ

Yetki kavramı kurumlaşmış güç, gücün dış gösterisi, başkalarının davranışını etkileyecek kararlar alabilme gücü, yöneticinin karar verme hakkı, itaat istemek hakkı, bir iletişim akımı gibi biçimlerde tanımlanmıştır (Bursalıoğlu,2000).

Yetki, yöneticinin, saptanmış olan amaçlara ulaşmak için, gereken işlerin yapılmasını başkalarından isteme hakkıdır (Alpugan vd.,1995).

Yetki örgütteki üyeleri ve eylemleri birleştirici güçtür. Aynı zamanda, en yüksek koordinasyon gücü yetkiden gelir. Yetki yönetilenlerin kabul etmesiyle başlar. Bürokratik yetkinin iki temeli vardır. Bazı kurallar karşılıklı anlaşma yoluyla konulur. Bazıları ise zorunlu konulur. Bunlardan birinci demokratik, ikinci de otoriter bürokrasinin özelliğidir. Hiyerarşik yetkisi olan yönetici, teknik yetki bakımından yetersiz ise, gerçek yetki ile beklenen yetki arasında bir boşluk meydana gelir. Bizim eğitim düzenimizdeki bu boşluk, gerçekte yetki ile yeterlik arasındaki dengesizliğin belirtisidir.Yönetici yetkilerini kullanmakla görevlidir. Aslında yetki kavramı olmadan ne örgütü, ne de yönetimi kurabilmek olanaklıdır. Yetki sadece gerekli değil, aynı zamanda da yasaldır. Yetki, hem totaliter hem de demokratik toplumlarda kullanılan bir güçtür. Bu nedenle, yetki ve demokrasi birbirine aykırı değildir ve yetki anti-demokratik sayılamaz (Bursalıoğlu,2000).

Yetki kullanımı, karar vermeyi ve harekete geçmeyi ya da görevlerin başarılmasını içerir (Alpugan,1998).

Yetki örgütün itici gücü, yönetimin anahtarı olarak nitelendirilebilir. Yönetim, belli bir amacı gerçekleştirmek için etkinlikleri örgütleme ve kontrol etme, çeşitli üretim etkenlerini ve insan emeğini bir araya getirerek, onlara iş gördürerek, amaca ulaşmak olarak alındığında, söz konusu eylemlerin gerçekleşmesini olanaklı kılan güç, yetkidir. Güç, kabul ettirme, inandırma ve ikna etme yeteneği olarak kabul edilmektedir. Güç, onaylanır bir nitelik kazandığında, yasal olduğunda, yetki (otorite) olarak tanımlanmaktadır. Yetki, yasal güç anlamına gelmektedir (Aydın,2000).

Yetki hiyerarşik bir yapı içinde, biri üst diğeri ast durumunda olan iki görevli arasındaki bir ilişkidir. Üst, ast tarafından kabul edileceği beklentisi ile kararları tasarlar, biçimlendirir ve asta aktarır. Ast, bu kararlara uyması, kararlara uygun davranış göstermesi gerektiğine inanır. Yetkiyi kullanma hakkına sahip kişi, ne yapılacağını ve kim tarafından yapılacağını belirtir. Son söz onundur. Yetkinin sınırları içinde olan durumlarda uygun gücü kullanabilir. Yetki, sorumlulukların yerine getirilmesini, bireysel eylemlerin örgütün amaçları ile eşgüdümlenmesini sağlar (Aydın,2000).

Yetkinin üç önemli görevi vardır. 1. Yetki kendisi ile beraber sorumluluk da getirir ve hangi yöneticiye verilmişse, o yöneticiyi sorumluluk altına sokmuş olur. 2. Yetki karar sürecinde uzmanlığa yer verir ve bu uzmanlığı teknik temelleri yoluyla sağlar. 3. Örgütte koordinasyonu kolaylaştırır ve bu açıdan, çeşitli tanımlardan biri, yetkiyi koordinasyon aracı olarak kabul etmiştir (Bursalıoğlu,2000).

Güç-Yetki-Sorumluluk İlişkisi

Güç, insanların diğerlerini eyleme geçirebilmesi olarak da tanımlanmaktadır. Örgüt ortamında yetkinin üst ve ast ilişkisi olarak alınmasına karşılık; gücün teknik yetenek olarak görülmesi, ikisinin yapısı arasında bir fark yaratmıştır. Örgütün amaçları güçten yararlanma yoluyla gerçekleştirilir. Örgütteki en önemli eylem, gücün kullanılmasıdır. Güç amaca götüren bir araç, yetki de bu aracı kullanma hakkıdır.

Sorumluluğun esası zorunluluktur, yani yetkiyi kullanma zorunluluğudur. Sorumluluk genellikle alt basamaklardaki kimselere yüklenir. Bunun nedenleri örgütün prestijini savunma duygusu, üst yöneticilerin sorumlu tutulamayacak kadar yükselmiş bulunması ve emirlerinde sorumlu kılabilecekleri kimselerin olmasıdır. Sorumluluk getirmeyecek kararları verebilmenin tek yolu, üst basamaklarda bulunmaktır. Çünkü hiyerarşik suçlama örgütün saygınlığını zedeleyeceğinden ve statü sistemi suçu gizleme etkisi gösterdiğinden, yukarıya doğru gidildikçe kontrol ve suçlamalar azalır ve suçlar aşağıya aktarılır.

Güç, yönetici davranışının yöneticinin etrafındaki durumları etkilemesi; yetki, yöneticinin belirli davranışlar gösterebilme hakkı; sorumluluk da , yöneticilerin belirli davranışlarda bulunma zorunluluğudur (Bursalıoğlu,2000).

Yetkinin Tipleri

Geleneksel Yetki, üstün davranışlarını yasal görür ve astın mutlak itaatini bekler.
Rasyonel Yetki, mantığa dönüktür, demokratik ilkeleri izler.
Karizmatik Yetki, kişisel ve manyetik bir güçtür ki, daha çok büyük liderlerde görülebilir (Bursalıoğlu,2000).

Yetkinin Temelleri

Formal temel : Hiyerarşideki makam ve derecenin örgütteki yaptırımların, gene örgütteki sembol ve terimlerin verdiği yasallığın bir bireşimi sonunda meydana gelir.
Teknik temeli : Yetkilinin gördüğü eğitimin ürünü olan beceri ve bilgi oluşturur.
Sosyal temel: Yetkilinin bulunduğu sosyal sınıfın ürünüdür, aile ve servet gibi öğeler üzerine kurulmuştur.
Toplumun örgüte tanıdığı özel hak: Çocuğunu “eti senin kemiği benim” şeklinde bir atasözü ile öğretmene teslim etmiş olan bir baba , onun yetkisini böyle bir temelle güçlendirmektedir.
Kıdem temeli: Aslında pratik yaşantıya dayanmakla beraber, fazla büyütülmemelidir. Çünkü böyle bir eğilim, yönetimin kitabı olmadığı savına kadar gidebilir.
Kişilik temeli: Yetkilinin etrafındakilerde yarattığı güvenlik ve buna karşılık da onların yetkiliyi benimsemesi sonunda meydana gelir.
Kabul alanı kavramı da, yetkinin işlemesini kolaylaştırdığından, onun temellerinden biri olarak sayılabilir (Bursalıoğlu,2000).

Yetkinin Patolojileri

Bunların başında, yetkinin aşırı derecede kabul ve kullanılması gelir. Birincide yönetici kendisine verilenden fazla yetkisi olduğunu sanır. İkinci de ise, verilmiş yetkilerine sık sık başvurmak zorunluluğunu duyar. Yetersiz yetkili de, karışık durumlar yaratır. Mesleksel ve teknik bilgisi yetersiz bir yönetici, kendisine verilen yetkileri yanlış kullanmak veya hiç kullanmamak yüzünden, çeşitli problemlere yol açabilir. Yöneticinin eleştiri kabul etmemesi de, yetkinin patolojilerinden biridir. En kolay gözlenebilen patoloji ise kasılma diyebileceğimiz davranıştır. Aslında bu da yetersiz yetkilinin bir göstergesidir; çünkü bilgili yönetici kendine güvenir ve rahattır. Bilgisizliğini saklamak zorunda olan yönetici ise, problemler üzerinde konuşmak ve tartışmaktan kaçınmak ve bunu gizlemek için etrafındakilere yüksekten bakmak gibi davranışlarda bulunur (Bursalıoğlu,2000).

YETKİNİN KAYNAĞI

Biçimsel Yetki Kuramı

(Yukarıdan aşağıya yetki görüşü)
Yetkinin Kabul Kuramı

(Aşağıdan yukarıya yetki görüşü) Yetenek Kuramı

(Bilgiden kaynaklanan yetki görüşü)

Yetki yukarıdan aşağıya kademelere devredilir.

Bir makama (pozisyona) gelen o makamın yetkisine de kazanmış olur.

Yöneticilerden uygun kararlar vererek yetkilerini yanlış kullanmamaları beklenirken astlardan da buna uymaları beklenir.

Üstün meşru gücü ile, astlarını yönetmeyi içerir.

Astların yetkiyi benimseyip kabul etmesi.

Eğer yetki astlarca kabul edilmezse, fiili olarak gerçekleşmez, astların kabulüne kadar varolamaz. Bu durumda yönetici sadece makam yetkisini dayanamaz.

Yetki, astlar tarafından kabul edilen mesaj.

Üstlerin astlara gönderdiği mesajın kabul edilerek yetki haline gelebilmesi için;
-Astlar tarafından anlaşılır olması,
-Örgütsel amaçlara uygun olması,
-Astın çıkarına ters düşmemesi,
-Astın verilen emri yerine getirecek fiziki ve akli güçte olması
gerekmektedir .

Bir kişinin yetkili olduğunun kabulü, o kişinin teknik bilgisinin ve yönetim becerisinin diğer çalışanlarca benimsenmesi olarak tanımlanabilir.

Kişisel yeteneklerin etkili olması

Yetki Türleri

Biçimsel Yetki (Makam Yetkisi) : Örgütten kaynaklanan yetki türüdür. Bu tür yetki, kişinin örgüt içersindeki pozisyonunun kabul edilmesine dayanır. Astlar, yöneticiyi, sosyal varlığını kabul ettikleri örgütün bir temsilcisi olarak gördüklerinden, yöneticinin yasallığını da kabul ederler. Bu yönüyle, biçimsel yetki kişisel değildir ve yöneticinin bulunduğu örgüte ve örgüt içerisinde işgal ettiği pozisyona bağlıdır.
Teknik Yetki (Uzmanlık Yetkisi) : Belli bir alandaki bilgi ve deneyimden kaynaklanan yetkidir. Kişinin belli bir konu üzerinde daha fazla bilgi ve deneyime sahip olduğuna inanıldığı için bu yetki kabul edilir. Teknik yetkinin kaynağı iş bölümü ve uzmanlaşmadır. Teknik yetki, bilgi, deneyim ve yeteneği gerektirdiği için bir anlamda kişiseldir. Buna karşılık işletmeler bu tür yetkiye sahip olanlardan belli işlevleri yerine getirmelerini de beklerler. Kişiye verilen bu yetki, belli bir işlevi yerine getirmesinin karşılığıdır. Şayet kişinin uzman olduğu işlev, zaman içersinde demode olursa, bu işlevle ilgili bilgiye sahip olanların yetkisi de bir anlam ifade etmeyecektir.
Kişisel Yetki (Karizmatik Yetki) : Kişisel yetki, bireyin kişisel niteliklerinden ( yaş,bilgi,deneyim,iyi konuşma,başkalarını ikna yeteneği,liderlik edebilme gibi) kaynaklanan yetkidir. Bu yetki kişiseldir ve kaynağı kurumsal değildir (Alpugan,1998).

Yetki İlişkileri

Örgütteki yönetsel makamlar arasındaki ilişkilerin sağlıklı olarak yürütülmesi ve çalışmaların rasyonel biçimde yürütülmesi için değişik yetki türlerinden yararlanılır. Bu yetki türleri temelde emir-komuta yetkisi olarak iki türdür.

Emir – Komuta Yetkisi (Hat Yetkisi,Liniyer Yetki) : Bir işin yapılması konusunda üstün astına doğrudan emretme yetkisidir. Akışı yönünden komuta yetkisi örgüt kademeleri boyunca üst ve ast arasında doğrusal bir hat biçiminde yukarıdan aşağıya doğrudur. Her ast kimden emir alacağını ve kime sorumlu olduğunu bilir. Komuta yetkisine sahip olan yöneticiler bölümleriyle ilgili tüm çalışmalardan doğrudan sorumludurlar.
Kurmay Yetkisi : Danışma , akıl verme yetkisidir. İşin yerine getirilmesine yardımcı olma yetkisi verip, işin gerçekleştirilmesi yetkisi verildiğinde kurmay yetkisinden söz edilir. Şayet bir örgüt yeterli ölçüde büyükse, yerine getirilen kurmay niteliğindeki işlerde kendi içersinde ; (a) hizmet, (b) akıl verme (danışma), (c) kontrol (denetim), (d) işleri başlatma, (e) yaratıcılık olmak üzere beş işleve ayrılır. Böylece, kurmay yetkisi de değişik biçimlerde ortaya çıkar.
İşlevsel Yetki : Belli bir çalışma alanı için bu çalışmayı yerine getirenlere tanınan emir verme yetkisidir. İşlevsel yetki, dar ve özel bir alandaki bir işi yürüten uzman kişi veya kişilere tanınan haktır. Temelde belli alanlarda uzmanlaşmış örgüt elemanlarının bilgi ve deneyimlerinden tam olarak yararlanmak ve hareket tutarlılığı sağlamak için kullanılır. İşlevsel yetkinin en önemli sakıncası komuta birliğini zedelemesi ve emir komuta yetkisine sahip yöneticilerin astları üzerindeki prestijini sarsma olasılığıdır (Alpugan,1998).

Yetki Devri

Bir örgütte yapılacak işlerin yerine getirilmesi için kişilere görev verilmesi ve bu görevleri yerine getirebilmeleri için yetkiyle desteklenmeleri yetki devri olarak adlandırılır. Yetki devri, yöneticinin sahip olduğu yetkinin bir bölümünü astlarına vermesidir. Devredilen yetki her zaman geri alınabilir. Burada önemli olan, yetki devri ile astlara görevlerini yerine getirmelerinde belli sınırlar içerisinde hareket edebilme özgürlüğünün sağlanmasıdır. Yetki devir edilmeden kişilere sorumluluk verilmesi de bir anlam taşımaz (Alpugan,1998).

Yetki kişilere veya gruplara aktarılabilir. İkinci durum komite veya komisyon denilen, örgütün en tartışmalı öğelerinden birini meydana getirir. Komitelerin sakıncaları başında, genellikle başkanın komitenin üzerinde çalıştığı uzmanlık alanından olmayışı ve gündemdeki maddelerin önemi ile, onlar için harcanan zamanın oransız oluşu gelir. Komitelere sorumluluk aktarılamayışı, aynı konu üzerinde alınan yönetici ve komite kararlarının değişik olması, yöneticinin yetkisini sınırlaması, üyelerin lastik danga olarak kullanılması, komiteye verilen enformasyon ve dökümanların yetersiz olması, kişisel etkilerin rol oynaması da bu zararlar arasındadır (Bursalıoğlu,2000).

Yetki aktarmasının temelinde yerinden yönetim kavramı bulunur. Çünkü yetki aktarılmadığı oranda merkezleşmiş demektir. Yetki aktarmasının derecesini saptayan etkenler kararın maliyeti, politika birliği, örgütün hacmi, yönetim felsefesi, bağımsızlık isteği, astın nitelik ve niceliği, kontrol teknikleri, iş durumu ve çevre koşullarıdır. Yetki aktarması ile yerinden yönetim arasında bir ilişki kurulabilir. Bu aktarmanın derecesi ne kadar yüksek olursa, yönetici o derece az merkezci davranıyor, üyelerin sorumlulukları o kadar belirli oluyor demektir (Bursalıoğlu,2000).

Yetki göçeriminin amacı, örgütsel etkililiği en üst düzeye çıkartmaktır. Yetke göçerimi yapıldığında, örgütün bütününe yönetim gücü verilmiş olmaktadır. Bir makamın yetkisi, o makamın gerçekleştireceği işi yapmaya yetmelidir. Göçerilen yetke, yapılacak işe yetmediğinde örgütsel amaçların gerçekleşmesi olanaksızdır (Başaran,1989).

Örgütte yetki aktarması bazı ilkelere bağlanmıştır:

Her makamın diğerleri ile olan görevsel ilişkileri belirtilmelidir.
Örgütün her basamağında üst-ast yetki ilişkileri kurulmalıdır.
Ancak belirli bir basamakta alınamayacak kararlar yukarı gönderilmelidir.
Her memur sadece bir üstüne sorumlu olmalıdır.
Yetki, beklenen sonuçları alacak biçimde ve derecede aktarılmalıdır.
Sorumluluk aktarılamadığına göre, son sorumluluk gene yetkiyi aktaran yöneticide kalmalıdır.
Yetki aktarılmasında açıklık olmalıdır. Aktarılan yetkilerin yazılı, açık ve sınırlarının mutlaka çizilmiş olması gerekir.
Yetki, en yakın yönetimsel konumdaki görevliye aktarılmalıdır.
Yetkiyi aktaran yönetici görevin yapılmasını denetleme sorumluluğunu kendisi üstlenmelidir. Aktarılan yetki , yönetici tarafından sürekli olarak kontrol edilmeli ve gerektiğinde geri alınabilmelidir.
Yetki, sorumlulukla orantılı olmalıdır. Yetkisiz sorumluluk, işlerin yapılmamasına ; sorumluluğu aşan yetki de yetkinin kötüye kullanılmasına yol açabilir. Sorumluluk açık, anlaşılır ve ölçülebilir olmalıdır. Belli ölçütlere dayanmalıdır.
Yetki aktarımında kişinin yeteneği dikkate alınmalıdır.
Yetki aktarımında komuta birliği ilkesine uyulmalıdır.
Yetki aktarımında esas amacın, görevin daha etkin bir biçimde yürütülmesi, yetkinin daha etkin biçimde kullanılması olduğu hiçbir zaman unutulmamalıdır.
Örgütte ana politikalar saptanmadığı zaman, yetkinin aktarılması yararsızdır. Çünkü yetkinin aktarıldığı ast ne yönde karar alacağını bilemeyecektir.
Yöneticinin bütün yetkilerini astına aktarması ve temiz masa ilkesi izlemesi de hatalıdır.

Yetki aktarmasının yol açabileceği bazı karışıklıklar:

Yetki aktarması basamaklar arası sürtüşmelere yol açtığı kadar, aynı basamak içindeki ahengi de bozabilir. Kendisine yetki aktarılan memurun statüsü, aynı derecedeki arkadaşlarından yüksek olur ve onların kıskançlığını uyandırır. Fakat bu dengesizlik üstün işine yarar, çünkü grubun kendisine toptan karşı çıkması olasılığı azalır. Aksine, üste karşı bağlılık davranışında bir artma görülür.

Fazla yetki isteyen ve aktarılan yöneticinin başarısızlık olasılığı artar. Bu olasılığı karşılayacak ödül olmadığı zaman, sorumluluktan kaçınma davranışı meydana gelir. Değerlendirilme ve sicil alma, astı üste bağımlı kılar. Fakat yetki aktarması da üstün başarısını asta bağımlı kılar. Bu yüzden, üstler astlarının başarısızlığa uğrayacağından çok korkarlar. Böylece, yetki aktarmasının yol açtığı bir kuruntu meydana gelmiş olur. Halbuki, yöneticinin başarısızlığının gerçek nedeni , yetki aktarmasındaki beceriksizliğidir.

Yetki aktarmasına ilişkin diğer bir kavram da, merkezden ve yerinden yönetimdir. Merkezden yönetimi yaşatan temel etken koordinasyon, yerinden yönetimi yaşatan da uzmanlaşmadır. Diğer yandan, uzmanlaşma birçok kimseyi birkaç kişiye bağımlı kılması anlamında, bir tür merkezden yönetimdir. Bundan kaçınmak, uzmanı birkaç dairenin emrinde bulundurmakla olur. Merkezden yönetim ilkesini yaşatan etkenler, örgütün genişliği, görevlerde uzmanlaşma, zorunlu davranışlar, gerekli tek düzenlik ve güç hırsıdır. Merkezden yönetim, örgüt içindeki üst noktalarda yetkinin sistemli ve tutarlı biçimde saklanmasıdır. Yani kararların büyük bir kısmı, o kararların gerektirdiği işleri yapanlar tarafından değil, onların üstündeki yöneticiler tarafından verilmektedir. Böylece, üst rolünün önemini azaltan eylemler merkezden, artıran eylemler yerinden yönetim adı altında toplanmaktadır.

Okul yöneticisinin yetkisi ile sorumluluğu dengesiz olduğundan, sorumlulukla oranlı yetki verilmesini öngören yerinden yönetim ilkesi de uygulanmamış demektir. Bu aykırılık okul yöneticisinin örgütünü bunalımlı durumlara uyduracak değişik yollar bulabilmesini engellemektedir. Diğer yandan örgütün içinde bulunduğu durum, merkezden ve yerinden yönetim derecelerini belirleyen bir etkendir. Örgüt bunalımlı durumda olduğu zaman, yönetici yetkileri toplar, merkezleştirir ve astından daha çok uyum bekler. Bunalım azaldıkça, bu davranışların aksini gösterir. Zaten yetkinin dağıtılabilmesi için, önce toplanması gerekir. Demek ki bunalımlı durumlarda güçlü liderlik, örgüt bütünlüğü, eylem birliği gibi gerekler merkezden yönetimi artırmaktadır. Üst yöneticilerin yükünü azaltmak, çeşitliliği kolaylaştırmak, güdüleme sağlamak, yöneticilere yetişme olanağı yaratmak da, yerinden yönetime götürmektedir (Bursalıoğlu,2000).

Yetki Devrinin Yararları

Başta zamanı olmak üzere, bir kişinin fiziksel ve zihinsel kapasitesi her işi yapmaya yeterli olmaz.
Bir kişi her işi denetleyemez.
Daha çabuk harekete geçme, hızlı ve daha doğru kararlar alabilme olanağı sağlar.
Çalışanların sorumluluktan kaçmalarını önler.
Çalışanların gelişmesini ve yeni yöneticilerin yetişmesini sağlar.
Astların moralleri üzerinde olumlu etki yapar (Alpugan,1998).

Yetki Devrinin Sınırları

Yetki verilen ast konuyla ilgili bilgileri üstüne ulaştırmaz veya yanlış bilgi verirse, üst, kontrolü kaybeder.
Yetki ve sorumluluk sınırları açık olarak belirlenmezse yetki devri başarılı olamaz.
Yetki devredilen ast, kendine verilen yetkiyi kullanabilecek bilgi, deneyim ve yeteneğe sahip değilse yetki devri yarardan çok zarara neden olabilir.
Verilen sorumluluğa eşit düzeyde bir yetki verilmezse astın başarılı olması beklenemez (Alpugan,1998).

Kişilerin yetki devri konusunda istekli olmamalarının en önemli nedenleri :

Emrinde çalışanlara (astlara) güvenmemek
Risklere girmekten kaçınmak
Her işi daha iyi yapabileceğine inanmak
Denetimi kaybetme korkusu
Başkalarına hükmetme ve otorite kurma arzusu
Nelerin yapılacağı konusunda üstün kesin ve belirli bir bilgi ve programa sahip olmaması (Alpugan, 1998).

Yetki almaktan kaçınmanın başlıca nedenleri :

Verilen sorumluluğun üstesinden gelme konusunda kendine güvenmemek
Eleştirilme korkusu
İşi üste havale etmenin daha kolay ve risksiz olması
Sorumluluktan kaçma isteği
Verilen görev konusunda yeterli bilgi veya deneyime sahip olmamak (Alpugan,1998).

SORUMLULUK

Sorumluluk, bir kişinin kendisine verilen görev ya da görevleri yeteneklerinin elverdiği ölçüde yerine getirmesi zorunluluğudur. Kişinin işiyle ilgili çalışmaları başarma yükümlülüğüdür. Bir işi kabul eden kişi, o görevle ilgili sorumluluğu da yüklenmiş demektir. Böylece, kendisine verilen görevde fiziksel ya da zihinsel çaba harcayan herkes sorumluluğa sahiptir. Yetki devrinde olduğu gibi, bir işin başarılması için, o işle ilişkili sorumlulukların da açık olarak belirlenmesi gerekir. Bir yönetici, görevlerinin belli bölümünü astlarına dağıtmasına karşın, sorumluluğu yine devam eder. Bir asta yüklenen sorumluluğun düzeyi ne olursa olsun, son sorumluluk yine görevi veren üste ait olacaktır. Belirli bir görevi yapması için kendisine sorumluluk verilen kişiye bu görevi yerine getirecek ölçüde yetki de verilmelidir. Yetki bir haktır. Ancak, bu hak verilen sorumluluk ile belirgin duruma gelir (Alpugan,1998).

İki türlü sorumluluk vardır: Birincisi bir işi yapmayı yüklenme anlamındadır. İkincisi ise, bir işi yapmaktan dolayı işverene hesap verme anlamındadır. Bunun birincisine sorumluluk alma, ikincisine ise sorumlu olma denilebilir (Başaran,1989).

Sorumluluk, maddesel ve tinsel olmak üzere iki türlüdür. Birincisi hukuksal, ikincisi ise töresel bir özellik taşır. Bu nedenle, birincinin kaynağı hiyerarşi, ikincisinin ise değer sistemidir. Bunlara paralel olarak, sorumluluk iki türlü kontrol edilir. Formal kontrol, yasal ve hiyerarşik kanalları izler. Bunlar, yöneticinin takdir hakkını tamamen ortadan kaldırmasa bile sınırlar ve örgütlenmiş politik grupların etkileri altında da kalabilir. İnformal kontrol, örgütün yaşaması, dairenin havası, mesleksel uzmanlık ve sosyal felsefe gibi etkenlerin bireşimidir. Özellikle sonuncusu, yöneticinin takdir hakkının derecesini belirler (Bursalıoğlu,2000).

Sorumluluğun iki öğesi, meslek töresi ve kamu yararıdır. Yönetimde meslek töresi, bir değer sisteminin kuruluşundan sonra meydana gelmiş olur. Kamu yararı, bir durumu, içinde bulunduğu toplumda genellikle kabul edilen bütün yararlar ve değerler bakımından incelemek olarak tanımlanabilir. Kamu yararı kuramlarının bir değerlendirmesini yapmak gerekirse, rasyonalist kuram yöneticiden kendisinin değil, başkalarının verdiği kararları uygulamasını beklemektedir. Yönetici, bu kararların altındaki etkenlerin çoğundan habersizdir. İdealist kuram yöneticiyi, kendi değer sistemi ile başbaşa bırakmaktadır. Böyle bir kararın sorumluluğu politik olmaktan çok kişisel olduğundan, yönetici kararları bazan kamu yararına uygun düşmeyebilir. Realist kuram ise, yöneticiden örgütü tehlikeye düşürmeden, çeşitli yarar grupları arasındaki çatışmaları çözmesi beklenir. Kamu yararını belki de en iyi koruyacak ve gerçekleştirecek görüş, demokratik karar sürecidir. Eğitim yöneticisinin bu üç görüşten hangisini seçeceği; toplumdaki eğitim sisteminin amaçları ve yapısı, yöneticinin mesleksel yetişmesi ve statüsü, eğitim planlamasında kendisine tanınan söz hakkı, okul-halk ilişkilerinin durumu gibi çeşitli etkenlere göre değişebilir (Bursalıoğlu,2000).

Yöneticinin sorumluluğu, yetkisini gücü oranında en iyi yönde kullanmaktır. Bunu yaparken takdir hakkını kullanmaktan kaçınamayacağı gibi, çoğu zaman kamu yararı konusundaki kendi yorumuna göre davranmak zorunda kalır. Kamu yararı, yönetimin en yüksek amacı olmadığı gibi, yönetici davranışının bütün tinsel öğeleri de bu başlık altında toplanamaz. Bununla beraber birçok durumlarda, yöneticiye en doğru yolu gösteren yanılmaz bir rehberdir (Bursalıoğlu,2000).

Merkezci bir sistem içinde eğitim yöneticisinin yetkilerini kullanabilmesi kadar, sorumluluklarından kurtulabilmesi de güçtür. Bunun asıl nedeni, böyle bir sistemde yetki-sorumluluk dengesinin yansız ilkelere bağlanamaması ve hemen her zaman bozuk olmasıdır. Tutucu eğitim örgütlerinin çoğu, merkezciliği seçerler ve böylece her basamakta söz sahibi olan tek yönetici, bütün yetkileri üzerinde toplar. Bu tek yöneticilerin yetkilerini de, hiyerarşinin tepesinde bulunan tek yönetici kendi üzerinde toplar. Bunun sonucunda üst basamaklardaki yöneticiler, günlük işlerden başlarını kaldırıp, temel politika ve kararlar üzerine eğilemezler. Çünkü hemen hemen hiç yetkileri kalmayan astları, bütün problemleri onlara getirerek, sorumluluktan haklı olarak kaçınmaya çalışırlar. Ayrıca, üst tarafından verilen emir ve görevleri de, çeşitli savunma mekanizmaları sağlamadan yürütmek istemezler. Eğitim örgütünün de yapısı kurulurken, yetki-sorumluluk dengesini sağlayacak kalıp ve ilişkileri kesinlikle belirtilmelidir (Bursalığolu,2000).

Yöneticilerin aktardıkları yetkilerin etkili biçimde kullanılıp kullanılmadıklarından, kendilerine bağlı işgörenlerin yaptıklarından ve yapamadıklarından sorumlu tutulmaları gerektiği savunulmaktadır. Sorumluluğun da aktarılması halinde, sorumlunun bulunmasının zorlaşacağı ileri sürülmektedir (Aydın,2000).

Bir makamın sorumluluğu açıkça belirlenmelidir. Bir makama verilen sorumluluğun sınırları, içeriği açık seçik belli olmadığında işgörenin yüklendiği işler bilinemez; hangi konularda üstüne hesap vereceği karanlıkta kalır. Bir işgörene, örgütün amaçlarıyla ilgili olmayan sorumluluk verilmemelidir. İşgörenlere verilecek sorumluluk, örgütün amaçlarından ne denli sapma gösteriyor ise, örgütün amaçlarını gerçekleştirmesi de o denli etkilenir. Sorumluluk, tıpkı yetke gibi en üst makamdan alt makama doğru göçerilebilir. Örgütte, en üst makam sorumludur. En üst makam, bu sorumluluğunu giderek azalacak biçimde en alt makamlara kadar dağıtabilir. Ama nasıl sonul yetke, en üst makamın ise, sonul sorumluluk da en üst makamındır. Alt makamlara sorumluluk göçerilirken, uygulanacak birinci ilke, bir işi yapmaktan iki ya da daha çok makamın sorumlu olmamasıdır. İkinci ilke ise, bir işin yapılmasının herhangi bir makamın sorumluluğu dışında bırakılmamasıdır. Sorumluluk binişmesi ve sorumluluk boşluğu örgütün işlerinin aksamasına yol açar (Başaran,1989).

(*) Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim Yönetimi ve Denetimi Yüksek Lisans Öğrencisi.

Alıntıdır...

Seçenekler
Yazdırılabilir şekli göster Sayfayı E-Mail olarak gönder
Stil
Normal Hybrid-Şeklinde gösterime geç Ağaç şeklinde gösterime geç